Thuis in uw branche
Naar het overzicht Kantoor van de toekomst

Managementconsultant Eva van der Fluit: 'Keuzes maken bij onzekerheid'

Kantoor van de toekomst - Deel 1 in een reeks van 6 blogs

  • Publicatiedatum: 23-10-2018
Eva van der Fluit

Een luitenant stuurt een verkenningseenheid de Alpen in. Kort daarna begint het hevig te sneeuwen. De sneeuwstorm houdt twee dagen aan, de eenheid komt niet terug en contact is onmogelijk. De luitenant is erg ongerust en denkt dat hij zijn manschappen de dood heeft ingestuurd.

Pas na drie dagen keren ze terug, tot zijn grote opluchting. Hij vraagt ze hoe ze de weg terugvonden. ‘We dachten dat we verloren waren en wachtten ons einde af. En toen vond een van ons een landkaart in zijn zak. We sloegen een kamp op, zaten de storm uit en vonden de weg terug met behulp van de kaart.’ De luitenant wil de kaart zien. Tot zijn verbijstering ziet hij dat het een kaart van de Pyreneeën is en niet van de Alpen.

De moraal van dit verhaal is dat we een kaart of plan nodig hebben om in beweging te komen, maar dat de inhoud ervan niet zo belangrijk is. Volgens Weick1 maakt het zelfs helemaal niet uit wat onze strategie inhoudt. Volgens hem is het enige nut van een strategie dat we in beweging durven komen en zo al doende leren.

Vandaag is dit nog meer waar dan ooit. We leven namelijk in een VUCA-wereld: de afkorting van Velocity, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Bedoeld wordt dat verandering alom is, onduidelijk is waar we heen gaan en complexiteit en dubbelzinnigheid een gegeven zijn. De visie van SRA over 'Het Kantoor van de Toekomst' staat daarom ook bol van de strategische dilemma's. Eigenaren van accountantskantoren moeten keuzes maken op vele vlakken, zoals:

  • Fullservicekantoor of nichekantoor?
  • Lokaal of regionaal aanwezig?
  • Verklaren van informatie uit het verleden of duiden en voorspellen van de toekomst?
  • Innoveren op basis van eigen inzicht of op basis van klantvragen?
  • Een mono- of een multidisciplinair personeelsbestand?
  • Beloning op basis van uren of van resultaten?
  • Etc.

Hoe ga je om met al deze onzekerheid? Hoe maak je een strategie als je de toekomst niet kunt kennen? Hoe voorkom je dat je als een konijn in de koplampen gaat staren en verlamd raakt?

De ene onzekerheid is de andere niet en graag licht ik daarom het Cynefin-model2 toe dat richtlijnen voor actie bij onzekerheid geeft. Het model kent vier gebieden, namelijk: 

Cynefin-model

Cynefin betekent plek of plaats van waaruit we kunnen waarnemen en begrijpen. Het model is ontwikkeld door David Snowden om te helpen bij besluitvorming in onzekerheid. Aan de rechterkant bevinden zich twee gebieden die een onderliggende structuur hebben en die heeft hij ‘bekend’ en ‘kenbaar’ genoemd. In deze gebieden zijn oorzaak en gevolg bekend of kenbaar. Aan de linkerkant is dit niet het geval. De gebieden ‘complex’ en ‘chaos’ kennen geen orde en de relatie tussen oorzaak en gevolg zien we pas achteraf of is überhaupt afwezig. Strategievraagstukken zijn meestal over de vier verschillende gebieden verspreid en vragen om andere benaderingen.

Bekend

Dit is het makkelijkste gebied, omdat oorzaak en gevolg bekend zijn. Andere namen die dit gebied heeft, zijn ‘simpel’ of ‘voor de hand liggend’. Als je X doet, is Y het gevolg. In dit gebied hoef je alleen maar de feiten vast te stellen en kun je op zoek gaan naar de ‘best practice’. Wie heeft eerder met dit bijltje gehakt en wat kunnen we daarvan leren en kopiëren?

Digitalisering

Elk kantoor bevindt zich ergens op de rijdende trein van de digitalisering van het controlewerk en niemand twijfelt over de noodzaak van deze ontwikkeling. Het is wel een zoektocht wat precies te doen en met welke snelheid. Deloitte schakelt sinds kort een robot in om een deel van de boekencontrole te doen3. De robot bepaalt wat er gecontroleerd wordt en met welke diepgang. De accountant blijft eindverantwoordelijk, maar moet wel uitleggen als hij van het oordeel van de computer afwijkt. De grote kantoren zijn het aan hun stand verplicht om voorop te lopen en als eerste het controlewerk te automatiseren. Kleinere kantoren kunnen bij de digitalisering de kunst van hen afkijken en de best practice kopiëren. 

Kenbaar

Dit gebied is wat ingewikkelder. De vraagstukken die zich hier bevinden kennen wel een oorzaak- gevolgrelatie, maar er moet goed nagedacht worden om een verstandige oplossing te kiezen. Er zijn meerdere oplossingen mogelijk en die kunnen in kaart gebracht worden met scenario’s. Ook kan de kunst afgekeken worden bij anderen, al is er zelden ‘one best way’. Er zijn meerdere wegen naar Rome en het gaat om het kiezen van de weg die het best bij je kantoor past. 

Fuseren? Audit only?

Sommige vraagstukken kennen een aantal oplossingen die goed vooraf te doordenken zijn. Blijven we bijvoorbeeld alleen opereren of sluiten we ons aan bij een groter kantoor? Door samen te gaan, kunnen de kosten van bijvoorbeeld digitalisering gedeeld worden. Gaan we audit verzelfstandigen of blijven we een fullservicekantoor? Dergelijke vragen kunnen prima verkend worden met behulp van scenario’s. Van elke optie de voor- en nadelen in kaart brengen en dan een verstandige en goed voelende keuze maken.

Complex

Dit gebied is ingewikkeld, omdat je niet weet wat je niet weet. De relatie tussen oorzaak en gevolg is onbekend en kan pas achteraf vastgesteld worden. Het kan gaan om een nieuw terrein waarvan de spelregels nog onbekend zijn. Of om een combinatie van zo veel factoren dat effecten van keuzes zich niet laten voorspellen, omdat er bijeffecten optreden die mogelijk nog erger zijn dan de oplossing zelf. Dit gebied heeft tot nieuwe vormen van strategieontwikkeling geleid en bedrijven als Google en Facebook passen deze toe. Zij opereren op nieuw terrein en proberen met behulp van experimenten uit te vinden hoe de markt reageert op hun aanbod.

Van achteruitkijken naar vooruitkijken? Afscheid uurtje-factuurtje?

SRA oppert in ‘Het Kantoor van de Toekomst’ dat de toegevoegde waarde van de accountant toeneemt als deze niet alleen meer achteruitkijkt en verklaart, maar ook vooruitkijkt en de toekomst van zijn klanten duidt en voorspelt. Maar hoe doe je dat concreet? Sluit dit aan bij de behoeften van klanten? Hoe valt dit binnen een fullservicekantoor waar andere onderdelen daar mogelijk ook al mee bezig zijn? Zijn accountants hiervoor opgeleid? Er zijn meerdere factoren in het spel, maar dat is geen reden om niets te doen. Een kantoor dat deze ontwikkeling belangrijk vindt, kan een experiment optuigen om meer te weten te komen. Er zijn altijd innovatieve klanten die daaraan mee willen werken, evenals innovatieve medewerkers die dit interessant vinden. Door te doen, ontstaat nieuw inzicht. Een ander vraagstuk dat zich ook voor uittesten leent, is het businessmodel. Een vaste prijs in plaats van uurtje-factuurtje: hoe werkt dat uit voor alle betrokkenen? Door een proef te doen bij een paar klanten, neemt ook hier het inzicht toe in de patronen die ontstaan, hun wenselijkheid en mogelijke bijsturing.  

Chaos

In chaos is de relatie tussen oorzaak en gevolg onbekend en is het niet mogelijk om te handelen op basis van analyses of experimenten. Actie is meteen nodig om weer enige orde en stabiliteit te creëren om van daaruit weer te kunnen analyseren. Strategieontwikkeling heeft hier het karakter van crisismanagement. 

Crisismanagement

Crisismanagement is in de auditsector geen onbekende. Zo maakte KPMG in 2014 een grote crisis door maar niet als enige. Dit kantoor pakte de crisis aan door allereerst de leiding te wisselen. De heer Hommen, een zwaargewicht van buiten, moest schoon schip maken. Ook andere kantoren zoals Baker Tilly Berk, halen personen met een goede reputatie en een frisse blik naar binnen om orde op zaken te stellen in de chaos. Zo wordt er meteen gehandeld om de schade te beperken en om weer ruimte te creëren om na te kunnen denken. Doel van de acties in dit segment is om er zo snel mogelijk uit te komen en naar rustiger vaarwater te laveren.

Hiervoor heb ik een aantal strategische uitdagingen, die SRA noemt in 'Het Kantoor van de Toekomst', gekoppeld aan actierichtingen uit het Cynefin-model. Maar waar blijft de hamvraag, hoor ik u denken. Hoe gaan wij om met ons tekort aan personeel? Het personeelsvraagstuk heeft trekjes van een varkenscyclus. Als het slecht gaat, wordt er bezuinigd op personeel en hierdoor is er te weinig middenkader voor het groeiende aantal controles als het weer goed gaat. Een varkenscyclus kent maar één remedie en dat is een langetermijnoriëntatie. Alleen zo kom je uit de cyclus van overschot en tekort. Vergeet dat maar in de accountancy, hoor ik vaak, want het partnermodel leidt tot kortetermijndenken bij de meeste partners, met name bij de intredende en uittredende.

Maar… als er één beroepsgroep is die in staat moet zijn om een financiële constructie te maken waarbij in goede tijden een potje wordt opgebouwd voor een personeelsbuffer in slechte tijden, dan zijn het de accountants toch wel? Now is the moment.

Eva van der Fluit

Eva van der Fluit linkedin
Managementconsultant

Eva van der Fluit helpt professionele organisaties bij het verbeteren van hun dienstverlening d.m.v. onderzoek, lezingen en workshops. Gepromoveerd op onderzoek bij de KLM studie KLM naar de vraag hoe vliegers spanningen gebruiken om goed werk te leveren.

Voetnoten
1: Plannen voor het geval u vastloopt, K. Weick
2: Cynefin framework, Wikipedia
3: FD transformers 2018

SRA.nl maakt gebruik van cookies. Klik hier voor meer informatie.

Cookies accepteren