Talent bloeit niet in hokjes, maar in de ruimte om impact te maken

Maar wat als het systeem inmiddels niet meer aansluit op de realiteit?

De discussie wordt gevoerd vanuit de opleidingen, zie de actualiteit rondom de nieuwe CEA-eindtermen. De opleiding moet veranderen omdat het werk verandert, zoals medebestuurslid Natasja Bunt al eerder vermeldde in haar column. Dat klinkt logisch. Maar misschien moeten we de vraag nog breder trekken. Wat als het werk inmiddels zo fundamenteel verandert dat niet alleen de opleiding, maar ook onze organisatiestructuren achterlopen?

Dankzij AI kan een junior vandaag werkzaamheden uitvoeren waar enkele jaren geleden aanzienlijk meer ervaring voor nodig was. Analyses worden sneller gemaakt, dossiers efficiënter opgebouwd en informatie eenvoudiger ontsloten. De traditionele leercurve wordt daardoor ingekort. Een junior kan in minder tijd meer werk verzetten.

Dat klinkt als goed nieuws.

Toch wringt daar iets. Want als een junior steeds meer kan, wat maakt een medior dan nog onderscheidend? Het antwoord ligt niet in productiviteit. Dat gevecht gaat de mens uiteindelijk niet winnen van technologie. De meerwaarde van de medior zit juist in iets wat moeilijk standaardiseerbaar is namelijk professioneel-kritische oordeelsvorming. Het herkennen van risico's. Het stellen van de ongemakkelijke vraag. Het doorzien van wat er niet staat. Het maken van afwegingen in situaties waarin geen blauwdruk bestaat.

Precies daar ontstaat een nieuw probleem. Veel organisaties beoordelen medewerkers nog steeds vooral op wat ze doen, terwijl hun werkelijke waarde steeds meer wordt bepaald door hoe ze denken.

Daarmee rijst de vraag of functieprofielen überhaupt nog wel het juiste vertrekpunt zijn voor ontwikkeling en beoordeling.

Want wat willen we eigenlijk van een junior? Dat hij exact doet wat in zijn profiel staat? Of dat hij nieuwsgierig is? Kansen ziet? Verantwoordelijkheid neemt? Buiten de grenzen van zijn eigen vakgebied kijkt? De meeste organisaties zullen zonder aarzeling voor het laatste kiezen.

Maar waarom beoordelen we daar dan zo beperkt op?

In veel beoordelingsgesprekken gaat het nog steeds over afvinklijsten. Heeft iemand de werkzaamheden uitgevoerd die horen bij functieniveau X? Zijn de verplichte opleidingen gevolgd? Is voldaan aan de doelstellingen?

Dat zijn op zichzelf geen verkeerde vragen. Het zijn alleen niet de vragen die bepalen of iemand klaar is voor de toekomst.

Misschien moeten we medewerkers veel nadrukkelijker beoordelen op hun bijdrage aan klantwaarde, innovatie en organisatieontwikkeling. Heeft iemand de klant verder geholpen dan gevraagd? Heeft hij nieuwe mogelijkheden gesignaleerd? Heeft zij kennis gedeeld met collega's? Heeft iemand actief bijgedragen aan strategische doelstellingen? Heeft hij eigenaarschap getoond toen er geen instructie beschikbaar was?

Dat zijn misschien lastigere KPI's dan declarabele uren of productieaantallen. Maar ze sluiten wel beter aan bij de realiteit van het moderne werk.

De grootste uitdaging ligt echter niet bij medewerkers.

Die ligt bij leidinggevenden.

We verwachten van jonge professionals dat zij flexibel zijn, ondernemend denken, initiatief tonen en buiten hun functieprofiel opereren. Tegelijkertijd houden veel organisaties vast aan systemen die juist gericht zijn op controle, voorspelbaarheid en afbakening. We vragen om ondernemerschap, maar sturen op aanwezigheid. We vragen om eigenaarschap, maar willen vooraf weten hoe ieder uur wordt besteed. We vragen om flexibiliteit, maar hanteren nog steeds beoordelingssystemen uit een tijd waarin werk veel beter voorspelbaar was.

Dat is geen transformatie. Dat is een tegenstrijdigheid.

Misschien moeten we daarom stoppen met de vraag hoe functieprofielen aangepast kunnen worden aan een nieuwe werkelijkheid. Misschien moeten we durven onderzoeken of functieprofielen zelf nog wel het juiste instrument zijn.

Want als AI ervoor zorgt dat werk sneller, slimmer en anders wordt uitgevoerd, dan wordt menselijke toegevoegde waarde belangrijker dan ooit. Niet het takenpakket, maar de bijdrage. Niet de functie, maar de impact.

En misschien is de echte vraag daarom niet of onze junioren voldoende flexibel zijn voor de toekomst.

Misschien moeten we ons afvragen of wij als accountants, managers en organisaties bereid zijn dezelfde flexibiliteit van onszelf te vragen. Want zolang we medewerkers van morgen beoordelen met systemen van gisteren, lopen we het risico precies dat talent kwijt te raken dat we zo graag willen behouden.

We meten uren, werkzaamheden en functieniveaus, terwijl klanten daar zelden wakker van liggen. Wat zij merken, is impact. De collega die een risico signaleert voordat het een probleem wordt. Die nieuwe kennis direct toepast. Die processen slimmer maakt, kansen ziet en anderen meeneemt in verandering. In een wereld die steeds sneller verandert, is de vraag niet of iemand junior, medior of senior is. De echte vraag is: welk verschil maakt deze persoon voor klanten, collega's en de organisatie?

Organisaties die impact belangrijker maken dan functietitels, hebben straks niet alleen de beste mensen, maar houden ze ook vast.

Eline Wessels
SRA Young Board